Um ein weit entferntes Ziel zu erreichen, nutzen viele heutzutage ein Navigationssystem, kurz "Navi". Man gibt zuerst das Ziel ein und das Navi berechnet basierend auf dem aktuellen Standort, den Karteninformationen und gegebenenfalls aktuellen Verkehrsdaten die optimale Route. Ohne Ziel, Standort oder Karten ist eine Navigation nicht möglich – alle drei Elemente sind notwendig, um ans Ziel zu kommen.
Nutzung von Kennzahlen zur Steuerung des Organisationsentwicklungsprozesses
Wenn eine Werkstatt ein großes neues Ziel verfolgt – zum Beispiel mehr digital unterstützte Arbeitsplätze zu schaffen – startet sie eine Reise in Richtung dieses Ziels. Dafür braucht sie, wie bei einem Navi, eine klare Zielbeschreibung, ihren aktuellen Standort und Informationen über mögliche Wege sowie Hindernisse. Wie das konkret aussehen kann und wie wir das im Projekt in.arbeit-digital umgesetzt haben, erklären wir in den Unterpunkten.
Alle Informationen finden Sie hier:
Welches Ziel die Werkstatt erreichen möchte und wie man es erreicht, dass möglichst alle in der Werkstatt an dessen Erreichung mitwirken wollen, lesen Sie in der Kachel Anforderungen und Zielbildentwicklung.
Damit diese Zielbeschreibung gleichzeitig auch für die Planung genutzt werden kann, muss sie konkretisiert werden. Im Projekt in.arbeit-digital bedeutet dies bspw. genauer festzulegen,
• wie viele betriebsintegrierte und digital unterstützte Arbeitsplätze geschaffen werden sollen,
• über welches Kompetenzniveau Beschäftigte und Mitarbeitende verfügen sollen,
• welches Mindestmaß an Teilhabequalität auf diesen ausgelagerten Arbeitsplätzen vorliegen muss oder
• welchen Reifegrad diejenigen Prozesse in der Werkstatt vorweisen müssen, die Beschäftigte bspw. auf einen ausgelagerten Arbeitsplatz vorbereiten oder in der Anfangsphase auf dem ausgelagerten Arbeitsplatz unterstützen.
Zu Beginn der Reise lassen sich nicht alle Fragen klären. Unterwegs tauchen neue Fragen auf, die dann ebenfalls möglichst konkret beantwortet werden müssen.
Der aktuelle Stand der Werkstatt ist entscheidend, um zu wissen, welche Richtung eingeschlagen werden sollte. Manche Wege führen zum Ziel, andere davon weg. Dabei geht es nicht um geografische Daten wie bei einem Navi, sondern um wichtige Informationen darüber, wie die Werkstatt in relevanten Bereichen aufgestellt ist, die für das geplante Ziel wichtig sind. Im konkreten Projekt betrifft das bspw. bestimmte Themenfelder:
• die aktuelle Anzahl von betriebsintegrierten digital unterstützten Arbeitsplätzen,
• das aktuelle Kompetenzniveau von Beschäftigten und Mitarbeitenden bzgl. der Nutzung digitaler Technologien,
• das aktuelle erreichte Maß der Teilhabequalität auf den bislang geschaffenen betriebsintegrierten Arbeitsplätzen,
• der Reifegrad der aktuell eingesetzten Prozesse zum Wechsel von Beschäftigten auf betriebsintegrierte Arbeitsplätze.
Diese Informationen, sogenannte Indikatoren, müssen erhoben werden. Die Anzahl von Arbeitsplätzen kann bspw. zu einem Stichtag gezählt, das aktuelle Kompetenzniveau gemessen und das Maß der Teilhabequalität oder der Reifegrad von Prozessen durch Beschäftigte und Mitarbeitende eingeschätzt werden. Diese Erhebungen sind aufwändig, da sie entwickelt, umgesetzt und ausgewertet werden müssen. Sie liefern jedoch genau die Informationen, die nötig sind, um den jeweiligen aktuellen Stand der Werkstatt auf dem Weg zum Ziel zu bestimmen.
Wird der Standort regelmäßig bestimmt, zeigen die Ergebnisse, wie sich die Organisation dem Ziel nähert. Wie oft dies möglich ist, hängt vor allem vom Aufwand der Erhebungen ab. Im Projekt wurde ein jährlicher Rhythmus eingeführt, bei dem einmal im Jahr alle wichtigen Daten erfasst wurden.
Die Praxis zeigte schnell, dass solche umfassenden Erhebungen unerlässlich sind – einfache Einschätzungen, z.B. durch die Werkstattleitung, reichen nicht aus. Besonders anonyme Befragungen von Beschäftigten oder Mitarbeitenden bringen oft überraschende und unerwartete Erkenntnisse ans Licht. Deshalb dürfen diese gründlichen Erhebungen nicht durch einfachere Methoden ersetzt werden.
Es empfiehlt sich, zweierlei Schritte mit den Ergebnissen der Standortbestimmung zu unternehmen.
1. Rückblick: Der aktuelle Standort zeigt, ob ergriffene Maßnahmen, wie zum Beispiel eine Qualifizierungsoffensive, die gewünschte Wirkung hatten (zum Beispiel ein höheres Kompetenzniveau). So lassen sich wirksame von weniger wirksamen Maßnahmen unterscheiden und diese Erkenntnisse können bei der Planung zukünftiger Schritte helfen. Außerdem kann man einschätzen, ob man den geplanten Fortschritt in Richtung Ziel erreicht hat.
2. Blick nach vorne: Durch eine Differenzbetrachtung kann man prüfen, wie weit die Werkstatt noch von ihrem Ziel entfernt ist, zum Beispiel bei der Anzahl der geschaffenen Arbeitsplätze oder dem Qualifikationsniveau. Die erkannten Handlungs- und Steuerungsbedarfe können dann nach ihrer Dringlichkeit sortiert werden, um einen Plan für die nächsten Schritte zu erstellen. Bei der Auswahl der Maßnahmen, die die Werkstatt umsetzen möchte, sollten neben den internen Informationen auch wichtige äußere Faktoren berücksichtigt werden. Bei einer Autofahrt mit dem Navi wären das zum Beispiel Stau- oder Wetterinfos. Für die Werkstatt könnten das politische Entwicklungen oder Informationen über das regionale Jobangebot sein, die ebenfalls wichtig sind.
Wir haben beschrieben, wie man mit Hilfe eines konkreten Zielbildes und der regelmäßigen Erhebung geeigneter Indikatoren den Organisationsentwicklungsprozess steuern kann. Die im Projekt verwendeten Indikatoren und das entwickelte Zielbild waren zwar projektspezifisch, das Konzept dagegen nicht. Diese Vorlage kann auch für andere Arten von Organisationsentwicklungsprozessen verwendet werden. Wenn sie zu einem einheitlichen Standard im Unternehmen weiterentwickelt wird, kann sie den Mitarbeitenden in Zeiten ständiger Veränderungen helfen, mehr Stabilität zu finden und die Unsicherheit, die mit Veränderungen oft verbunden ist, besser zu bewältigen.